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    改革潮头踏浪行

    ——安钢“十三五”发展成就巡礼之三

    《河南日报》(20210115  03版)

     

    “改革只有进行时,没有完成时。”60多年来,安钢始终与改革同行,敢破、敢立、敢闯、敢试,不断攀登发展新高峰。

    “十三五”期间,安钢聚焦目标,直面问题,持续发力,依靠改革育新机、开新局,全力打好“双百行动”改革攻坚战、治理结构优化“扫荡战”、剥离企业办社会职能“前哨战”和僵尸企业处置“总攻战”,走出了一条以改革增活力、以改革强实力、以改革促高质量发展的成功之路。

    “不改革死路一条。深化改革不仅是中央和河南省的重要决策部署,也是安钢转型升级、高质量发展的现实需要,更是全体干部职工根本利益的必然选择。”安钢集团公司党委书记、董事长李利剑明确表示。

    “规范治理”——现代企业制度日趋完善

    20166月,全省深化国有工业企业改革工作会议召开,打响了国有企业改革攻坚战。2018年安钢又入选国企改革“双百行动”试点企业,安钢聚焦法人治理结构完善等重点工作,把“双百行动”和“扫荡战”的部署要求统筹谋划,整体推进。

    ——加强党的领导,建好“三大体系”,做实“治理体系规范化”。

    安钢认真践行习近平总书记关于国企改革的指示精神和全省会议精神,把对重大问题的前置研究讨论,作为党的领导与法人治理统一起来的重要制度安排,进一步强化党组织在决策过程中的把关定向作用。

    对集团公司章程进行修订,明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位,持续完善和规范党委会、董事会、经理层议事规则和运作模式,调整设立董事会4个专门委员会,完善决策、执行、监督等“三大体系”建设,形成产权清晰、权责分明、管理科学的现代企业制度。与此同时,安钢所属单位全部健全法人治理结构,所有子公司的章程全部进行了修订。

    ——集团彻底从“管经营”向“管资本”转变,做足“小集团、大产业”。

    改革集团职能,做实股份公司,按照“机构分设、职能分离、业务分开”的原则,进一步界定了集团公司和股份公司之间的界限,强化集团公司在宏观管控、战略发展、资源配置、资本运营等方面的作用,减少事务性和具体业务管理。同时,精简管理处室,推行大车间制,压缩管理层级,“瘦身强体”后干部职工的工作效率明显提高。

    在子公司法人单位之间、子分公司之间细化市场化关联交易机制。20209月,集团公司密集出台了五项制度措施,涉及采购、销售、供应、招标等方面,五项新制度规范了所有“买”“卖”行为,彻底实现“集团化管控、规范化管理、市场化运作”。

    ——子分公司“宜混则混、应混尽混”,落地“混合所有制改革”。

    安钢坚持“宜混则混、应混尽混”的理念,积极探索入股新建、股权置换、员工持股等不同形式的混改路径,多渠道引入社会资本,多方寻求现有子公司与民营企业、央企以及其他省属国企合作的机会,全面提高国有资本配置效率。

    继安钢大厦与如家酒店集团采取“合资+租赁+专业化经营”模式合作、“安钢软件”新三板成功挂牌、与中国五矿发展合资成立易联物流公司挂牌运营、与武汉金鼎新公司合资成立河南水鑫环保科技公司等混合所有制改革项目落地,2019年以来,安钢冶金设计公司与南京泽众公司签订增资协议,全面进军环保产业板块;缔拓公司与中国中发集团以“合资+租赁”模式开发康乐园文旅康养……截至20206月底,在38家控股子公司中,实行混合所有制的24家,占比63.2%,比2016年提高17个百分点。

    “瘦身强体”——企业发展“轻装上阵”

    “起跑就是冲刺,开局就是决战”。安钢挂图作战,先行先试,率先突破,剥离“四供一业”,清算“僵尸企业”,实现“层级压减”,整体走在全省前列。

    ——“前哨战”中“四供一业”顺利剥离。其涉及燃气维修改造18613户,供电维修改造32962户,供水维修改造29317,暖气维修改造22356户。20188月底,安钢剥离办社会职能改革全面完成,比上级要求提前一个月。剥离办社会职能后,安钢每年减少固定支出1.2亿元以上,一举夺取“前哨战”的决定性胜利。

    ——“总攻战”中“僵尸企业”全面出清。20186月之前,相继完成了安连、钢都、豫安、金安等四家公司的处置任务,依法核销债务3378万元,提前半年完成任务,从根本上解决了安钢的历史遗留问题。

    ——“扫荡战”中“层级压减”提前完成。实施扁平化管理,将管理层级控制在三级以内,其中安钢集团总部管理部室由16个精简为8个,集团公司管理人员比例降至5.74%;股份公司生产厂整合为8个,取消5人以下科室,合并100人以下车间,近3年压缩科室、车间150个,钢铁主业劳动生产率大幅提升。

    推行“去行政化、扁平化、高效化”改革,规范机构名称和职务称谓,全面取消部长、处长、科长等行政级别,实行综合主管制、经理制,建立市场化的职级体系,促进了干部职工工作作风的转变。

    加大授权放权力度,量身定制出“放权事项清单”,将培训权、招聘权、考核权等权力下放至各二级单位,重塑企业管理生态,实现了从“政府型管理、行政化运作”向“企业型管理、市场化运作”的转变。

    “三个打破”——打通企业“任督二脉”

    三项制度改革是企业永恒的课题,安钢坚持刀刃向内、自我革命,强力推行实施“三个打破”。

    ——打破干部“终身制”。

    用好干部考核这个“指挥棒”“导航仪”,实行公开选聘、竞争上岗、年度考核和末位淘汰制,构建完善的“一大三主动”干部考评体系,建立多维度综合评价模式,近3年来,共有85名中层干部经过全方位考核后退出领导岗位,年度退出比例达10%,部分中层干部在上年度退出后经考核重新任用,形成了干部“能上能下、能下能上”的“鲶鱼效应”。

    大力实施年轻干部成长工程,制定实施《加强优秀年轻干部培养选拔工作实施办法》,突出做实做细教育、培养、使用、监督四个关键环节,促进年轻干部培养选拔工作常态化、制度化,40岁以下年轻干部数量比例大幅提高,进一步激发了干部队伍的生机与活力。

    ——打破收入“大锅饭”。

    安钢秉持“以奋斗者为本”的原则,创新绩效考核体系,将收入与效益指标紧密挂钩,让绩效考核真正“说了算”,让薪酬分配真正“能浮动”。

    股份公司考核重在关键指标提升,子分公司重在利润水平增长,管理处室重在职能作用发挥。同时,实施单位所得工资总额与效益贡献挂钩、与所在板块完成情况挂钩、与集团公司总体效益挂钩的薪酬体系,让考核发挥出应有的效力。

    对营销人员、产品研发人员实施“底薪+提成”政策,使奖金差距拉开近40倍,推动了营销、研发工作不断取得新突破。

    ——打破身份“铁饭碗”。

    2019328日,安钢以百万元年薪面向全国公开选聘的1名集团高级经营管理者到岗任职。他的脱颖而出不是个例。2020年安钢面向社会公开招聘冶炼、轧钢等高层次人才,随后又面向社会公开招聘10位职业经理人,为安钢下一步全面实行职业经理人制度、持续深化改革积累了丰富经验。

    本着“聚天下英才而用之”的理念,安钢制定了《关于提高部分专业人才薪酬及福利待遇的规定》等系列人才政策,不断提高高端人才、专业人才的薪酬及福利待遇。

    随着改革的持续推进,职工的责、权、利和企业发展联系更加紧密,广大职工与企业同舟共济、共谋发展,企业的活力和市场竞争实力明显增强。

    截至2020年上半年,“双百行动”涉及的14项节点任务已全部完成,总体任务完成时间比计划节点提前近一年。

    安钢“十三五”取得的辉煌成就,就是改革成效最有力的证明:“十三五”安钢集团实现收入2254亿元,同比“十二五”增长9.15%;实现利润总额63亿元,同比“十二五”增加2.43倍,2017年、2018年连续两年利润刷新历史纪录。

    国企改革永远在路上。国有企业改革三年行动已经出炉,国企改革再次按下“快进键”,安钢作为国企改革“双百行动”试点企业,将以更加非凡的定力、更大的力度、更实的举措,全面推进国企改革,当好国企改革排头兵,为中原更加出彩撑起钢铁脊梁!

     

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